基于平衡记分卡的高职教学院系关键绩效考核指标体系的构建

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1、基于平衡记分卡的高职教学院系关键绩效考核指标体系的构建

高职院校如何有效的考核教学院系是个棘手的问题,本文根据平衡记分卡绩效管理的基本思想,阐述了高职院校基于平衡记分卡构建教学院系关键绩效指标体系的必要性和基本步骤,从财务、客户内部业务流程、学习与成长四个维度构建kpi指标体系,分析了基于平衡记分卡的教学院系kpi指标体系的实施逻辑结构.

作 者:

曹基梅  

作者单位:

南京信息职业技术学院,江苏,南京,210046 

刊 名:

网络财富 

英文刊名:

intemet fortune 

年,卷(期):

2009 ""(23) 

分类号:

g71 

关键词:

 

2、绩效考核指标体系设计方法

绩效考核制度是很多公司和企业都指定的制度,但是还是有一些公司不了解绩效考核设计技巧。下面是小编为你精心推荐的绩效考核指标设计方法,希望对您有所帮助。

绩效考核指标的设计方法

1、图尺度考核法(graphic rating scale,grs):是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一,一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法(alternative ranking method,arm):是一种较为常用的排序考核法。其原理是:在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”,然后挑选出“第二好的”与“第二差的”,这样依次进行,直到将所有的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法(paired comparison method,pcm):是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法(forced distribution method,fdm):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法(critical incident method,cim):是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法(behaviorally anchored rating scale,bars):是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法(management by objectives,mbo):目标管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标,它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法:在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法:在考核时,通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。

绩效考核指标设计知识

第一、绩效考核内涵丰富化。企业应根据自身具体情况,更深入的理解绩效考核的内涵,对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价,而绩效管理的核心在于管理的提高,这是从更全面的角度进行的评价。这种评价主要包括岗位评价、业绩评价、价值评价,不同岗位应采用不同的评价方法,进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外,一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处,针对这些不足之处进行改善;

第二、实施过程中,将指标与人才特点进行有机结合。很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题,多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况,而增量则是加分项。例如,通常情况下,完成一个任务需要4个小时,普通员工在4个小时内完成可以评价为合格,而优秀人才在3个小时之内保质保量的完成...你好,华恒智信分析员为您解答:

很多企业在进行考核体系搭建时,都希望能够将考核与企业的具体发展需求有机结合起来,为了实现以上目标,企业可以从以下三个方面考虑:

第一、绩效考核内涵丰富化。企业应根据自身具体情况,更深入的理解绩效考核的内涵,对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价,而绩效管理的核心在于管理的提高,这是从更全面的角度进行的评价。这种评价主要包括岗位评价、业绩评价、价值评价,不同岗位应采用不同的评价方法,进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外,一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处,针对这些不足之处进行改善;

第二、实施过程中,将指标与人才特点进行有机结合。很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题,多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况,而增量则是加分项。例如,通常情况下,完成一个任务需要4个小时,普通员工在4个小时内完成可以评价为合格,而优秀人才在3个小时之内保质保量的完成,其节省的1小时即为增量,满足条件则视为合格。不同的人才特点应该选择相应的评价指标;

第三、评价指标与评价结果有机对接。企业应该梳理清楚绩效考核的内在逻辑,将其与对应的评价结果进行有机结合。很多企业将绩效评价结果很笼统的应用在人员晋升、薪酬管理、考核与淘汰中,这种对绩效考核的理解方式有所不妥,因为不同的评价对应着不同的目的,而不同的目的则会有不同的评价要素。一般情况下,如果评价的是业绩,则更多与薪酬相联系,而如果评价的是能力,则与晋升相对接,此外,价值评价则更多和领导岗位是否胜任相关联。企业应将自身的评价指标与评价结果进行科学的对接。

绩效考核指标

销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)。

管理成本(运营成本节约率)。

营销成本(费销比)。

人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)。

税务成本(节税率、税销比)。

商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)。

生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)。

组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)。

业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)。

财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)。 猜你感兴趣: 1.绩效考核指标应该如何设计 2.绩效激励方案应该如何设计 3.常用的绩效评估方法有哪些 4.管理人员绩效考核表格图片 5.公司绩效考评的方法有哪些

3、绩效考核指标体系建立方法

绩效考核体系是进行员工考核工作的基础,所以很多的单位都会想要制定绩效考核体系。下面为您精心推荐了绩效考核指标体系具体建立方法,希望对您有所帮助。

绩效考核指标体系建立技巧

考核部门根据公司发展战略制定公司的经营计划,从财务、客户、内部运营和员工学习与成长的四个维度出发设定公司年度经营目标,并经过讨论分解为高管层、部门的工作计划。

各分管领导根据各自的工作计划和总经理给分管领导设定的考核指标,和部门经理讨论,将工作计划和目标转化为考核指标;同时在目标值的设定中参照上阶段指标完成情况、公司历史最好情况及同行业实际完成情况来确认,但公司目标值是最底线;并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标的属性,报绩效考核领导小组审批后实施。

考核部门负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验,避免指标体系中存在相互矛盾的指标。企管证券部检验通过后的指标方案报公司绩效考核小组审批。

审批通过的绩效指标方案分管领导和部门负责人各执一份,并且在企管证券部备案一份。

考核指标方案一般不得随意修改,考核指标的更改需经被考核部门负责人及其直接上级商定,重大修改需报公司绩效考核小组批准后,更改方可生效。

绩效考评指标体系设计方法

(一)绩效考评指标体系设计原则

各商业银行作为金融调控、管理和服务部门,其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外,由于各个部门的职能和工作性质各异,这一现实情况决 定了他的绩效考评具有相当大的难度。因此,依据当前商业银行的职能和部门的专业性质,本文按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。

1.全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失 偏颇,并在操作过程中,运用动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合的方法,保证考评指标体系的相对公正性,使所有行员处于公正、公平的平台 上实施考评,实现对行员履职情况的综合考评。

2.针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际,体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点,并能有针对性地对所有行员在一定 周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。

3.操作性。基层机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核,无论是对业务部门,还是对支持部门,其考评指标设计都必须力求明确、实用, 便于考评对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义,因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求,也是绩效考评指标体系设 计的重点和难点。

4.适应性。人民银行体制改革的不断深入,决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整,而相对于基层央行岗位职责的变化,考评指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。

(二)绩效考评指标体系设计思路

银行业的工作性质不同于一般的企业,不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任(岗位职责)各有不同,职能各异。因此,在行员绩效考评指标的设置 上,应坚持“能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化”的基本思路,以机关各部门岗位职责为基础,依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则,细分、量 化考评指标,分层次构建行员绩效考评指标体系:一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标;二是对行员的 品质、纪律、能力、绩效进行再次分解,分别得出第二层次15个左右的二级指标;三是对第二层次指标进行详细分解,分别得出第三层次近50个三级指标,形成 机关行员绩效考评指标体系;四是制定相应的考评流程和考评规则,分别对行员的工作表现、工作效率等进行考评,判定其在考评周期内的绩效考评等级。(考评指 标体系逻辑结构见图1)。

举个具体的例子,比如说银行职员的经营绩效评价指标就可以划分为以下的方面:

(三)绩效考评指标体系设计要求

1. 考评指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干部素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题。

2. 考评指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干部完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。

3. 考评指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干部的成长曲线,为干部选拔、交流、培训提供依据。

绩效考评指标体系的内容

业绩考核:通过设定关键业绩指标,定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类考核主要在管理人员中进行,其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。分为硬指标(即定量指标)与软指标(即定性指标)两类;

计划考核:即计划完成情况的考核,在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果;在部门经理的考核中,季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”;

能力态度考核:衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风,每年度进行一次;

部门满意度考核:主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果,每季度进行一次。

以上四部分内容,在不同的考核周期,针对不同的考核对象,分别进行不同的组合和不同的考核权重。 猜你感兴趣: 1.绩效考核指标体系的建立方法 2.华为制定绩效考核指标的方法 3.绩效考核指标量化的方法有哪些 4.怎么设计一个绩效考核体系 5.绩效考核指标制定流程步骤有哪些 6.绩效考核有哪些常见的方法

4、分析高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建优秀论文

一、问题的提出

高校行政管理干部主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的干部, 他们是学校工作的计划者、组织者和协调者,对于确保学校正常运转,促进大学发展具有重要作用。绩效考核作为干部评价和选拔工作的基础环节,一直是干部人事工作的重点和难点。长期以来, 高校行政管理干部(以下简称管理干部) 绩效考核基本上沿用政府部门行政干部考核的标准和体系,未能体现大学与一般公共行政部门的区别, 难以全面、公正、客观地评价管理干部的工作实绩,影响了干部积极性的发挥, 弱化了绩效考核的功能。

因此, 探讨高校行政管理干部考核中存在的问题对于推进高校人事制度改革, 提高高校管理水平,促进高校办学目标的实现具有重要意义。本研究选择a 大学作为案例。a 大学是国家“985” 工程重点发展的高校之一, 有着悠久的历史传统和鲜明的办学特色。通过对a 大学管理干部考核政策、考核过程的研究, 本文分析了当前a 大学管理干部考核中存在的一些主要问题, 并尝试建立一套新的干部绩效考核指标体系, 为高校干部管理提供服务。

二、研究方法

1. 文本分析法

通过整理a 大学管理干部考核的相关政策文本, 分析a 大学管理干部绩效考核的具体做法, 包括绩效考核的内容、过程、主体、指标,以及考核结果的使用等。

2. 访谈法

采用了集体访谈和单独访谈的方式, 对a大学管理干部进行访谈, 了解现职处级管理干部对当前学校干部绩效考核的认识、存在的问题,以及对新的绩效考核体系的期待。在访谈对象的选择上, 集体访谈采用随机取样的方式, 从现职学校行政管理部门的正职干部中抽取6~8 名干部进行访谈。单独访谈采取目的性抽样的方式。根据工作特点和职责权限将a 大学行政管理部门划分成资源配置部门(资产处、学科处等)、服务部门(社科处和学生处) 和介于两者之间的部门(如研究生院) 三大类, 分别从这三类部门中各选择2~3 名正职干部进行单独访谈。

三、a 大学行政管理干部绩效考核的基本做法

a 大学关于行政管理干部考核的政策文本主要有两份, 一是教育部《关于进一步做好直属高校领导班子和领导干部年度考核工作的通知》;二是a 大学下发的《关于干部考核工作的通知》(年度版)。与很多大学的做法相同, a 大学对行政管理干部和院系所干部实行统一考核, 提出干部考核的基本原则为“全面、客观、公正, 注重实绩, 讲求实效”。考核的主要内容为: 思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等, 重点考核工作实绩。即, 德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上, a 大学主要采取网上述职、公开考核、民主评议的方式进行, 评价主体主要包括主管领导、同级部门干部、部门内部群众和自评。

四、a 大学行政管理干部绩效考核中存在的主要问题

1. 考核缺乏明确的导向

a 大学管理干部的绩效考核没有与大学发展目标结合在一起。管理部门如何为a 大学发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。

2. 考核指标过于笼统

从a 大学的考核实践来看, 德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观, 缺乏比较细的检测点, 评分时受主观因素影响很大, 分数难以反映一个干部的真实素质和工作能力; 所有部门都使用同样的指标体系, 且没有权重区分, 不能反映部门工作的差异。

3. 考核主体设定不科学

a 大学实行领导评价、同行评价和群众评议等多元主体的形式, 一定程度上反映了服务部门的特点。但是, 在同行评价过程中, 考核者与被考核者很少有业务联系, 打分时基本上凭印象或走过场; 原来还有现场述职, 现在改成网上看述职材料, 形式主义更浓。很少有人去看述职材料, 一来与自己关系不大, 二来材料上的数字无法知道其真伪。至于群众评价, 信息收集缺乏客观性, 具体指标不明确, 缺乏导向, 匿名性较差, 难以收集到群众的真实评价信息。

4. 评价方法运用不当

目前的评价要么定性, 要么定量, 或者是两者结合在一起, 但哪些方面适合定性的方法, 哪些方面适合量化评价, 目前还没有明确区分, 还没有找到一个既科学有效又容易操作的方法。

5. 考核结果未得到有效使用

虽然a 大学每年都进行年度考核, 但是考核结束后, 结果并没有及时公布出来, 有时甚至不公布; 同时, 由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题, 考核结果的科学性经常受到质疑。

五、a 大学行政管理干部对绩效考核的期待

1. 在考核定位上有干部认为, 考核之前应明确考核的目的是什么, 应考虑如何通过考核使部门内部人员心情愉悦; 如何通过考核使人踏踏实实干事, 为本部门的发展着想, 而不是简单地定等级、排序或淘汰。有干部提出, a 大学未来的管理干部考核体系应该明确为谁服务, 为什么服务的问题, 否则考核可能达不到预期的目的; 在实现a 大学战略目标的基础上, 要建立新的考核体系和标准,要有大视野、大局意识, 通过科学考核, 引导和促进资源合理使用, 提高资源使用效率; 要通过考核真正建立“能者上、庸者下” 和“人尽其才” 的用人机制。

2. 关于考核指标问题“评什么、如何评” 一直是考核体系的核心内容。在“评什么” 的问题上, 也就是考核指标的选择上, 不少干部都提出了自己的看法, 认为目前的德、能、勤、绩、廉五个维度仍然是必要的, 关键是二级指标和三级指标的选择问题。有干部提出, “在制订考核指标时应考虑管理工作的延续性, 有时候短时期的成绩可能是以牺牲将来的发展为代价的, 应考虑部门的可持续发展”、“考核指标应更多地反映管理工作的特点”。为了提高考核的针对性, 有干部建议“考核一定要跟每一个处的年度计划挂钩, 经学校决定的计划、刚性的东西一定要有, 分管领导和常委会确定大计划, 年终考核完成情况、完成程度和未完成的原因。超出计划之外, 作为评价干部创新能力和管理效率的重要指标, 纳入考核体系中。”

六、高校行政管理干部绩效考核应该关注的几个问题

1. 正确理解“绩效” 的内涵

“绩效” 在英文中的表达为“performance”,其内涵非常丰富, 不同学科、不同学者往往有不同的观点。目前代表性的观点主要有三种:

第一种观点认为“绩效” 就是工作的结果。从a 大学的政策文本和访谈中可以看出, 大多数管理干部持这种观点。

第二种观点认为“绩效” 主要是工作的行为。如坎贝尔等人认为“绩效并不必然是活动的结果, 在大多数情况下, 绩效是活动本身, 是员工自己控制的、与组织目标相关的, 并且是可以观察到的行动或行为。”

第三种观点持折衷的态度, 倾向于两者的结合, 即“绩效不仅指员工工作的结果, 也包括影响员工工作结果的行为、表现及素质。” 这种观点避免了考核过程中过分关注结果而忽视过程和人际等因素, 以及由于过于关注行为有可能导致组织低效这两种情况, 因而受到研究者和实践者的普遍关注。

实际上, 究竟是关注“结果” 还是关注“行为” 还受到组织性质和特点的影响。大学不同于企业, 很多工作难以从“结果” 来衡量其“绩效”。即便是在大学内部, 由于不同部门的工作性质和工作对象的差异, 在考核时是偏向“结果” 还是偏向“行为” 同样不可一概而论, 要根据部门工作差异准确地理解“绩效” 的涵义。

2. 绩效考核应体现发展性高校管理干部考核的目的

主要有两个, 一是鉴别被考核者的履职表现, 二是发现被考核者的优势与不足, 协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中, 限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。

因而, 考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进干部的素质和能力发展。同时, 还要考虑到干部自身发展与部门发展的结合。

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